Ein Zürcher Unternehmensberater mit 48 Mitarbeitenden hatte acht Verkäufer, die alle anders schrieben. Angebote dauerten 3,5 Stunden. Neues Wissen verschwand mit dem nächsten Abgang. Heute läuft ein vollständiges OS, das Verkauf und Strategie verbindet, gebaut vom Team selbst.
Acht Köpfe im Verkauf, sieben verschiedene Schreibstile. Alle irgendwie «richtig», keiner falsch, aber keiner identisch. Ein Angebot klang präzise und kühl, das nächste warm und erzählerisch, das übernächste technisch. Kunden, die mehrfach Kontakt hatten, spürten den Unterschied, auch wenn sie ihn nicht benennen konnten.
Das zweite Problem: Wissen. Jeder erfahrene Verkäufer hatte einen eigenen Fundus an Formulierungen, Einwand-Antworten und Erfolgs-Patterns. Dieser Fundus existierte in keinem geteilten System. Mit jedem Abgang verschwand ein Teil davon. Mit jeder Neueinstellung dauerte es drei Monate, bis jemand eigenständig pitchen konnte.
Vier Workshops. Wir haben nicht nach dem «richtigen» Stil gesucht, sondern analysiert, was funktioniert: Welche Angebote haben zu Aufträgen geführt? Was haben sie gemeinsam? Welche Einwände kommen immer wieder? Was schätzen Kunden wirklich an diesem Unternehmen?
Das Ergebnis war ein klares Bild: Die sieben verschiedenen Schreibstile hatten jeweils Stärken. Niemand schrieb schlecht. Aber es fehlte eine gemeinsame Grundlage, die sich destillieren und als System bauen liess. Mit dieser Grundlage sind wir in den Build-Sprint gegangen.
Layer 01 und 02 zuerst: Identität und Gedächtnis. Erst danach die Aufgaben, die das System übernehmen soll.
Ein Beispiel, das Angebot für einen Industriekunden. Der Verkäufer gibt ein, was er hat: Branche, Notizen aus dem Erstgespräch, Budgetrahmen. Zurück kommt ein Entwurf in der Sprache, die das Team gemeinsam festgelegt hat. Er prüft, ergänzt das Projektspezifische und schickt raus. Früher 3,5 Stunden, heute unter einer. An diesem einen Entwurf arbeiten mehrere Teile des Systems zusammen: die Markenstimme, die Persona der Empfängerin, die Einwandliste und drei vergleichbare Projekte aus der Entscheidungshistorie.
Die Foundation-Files sind das eigentliche Herzstück. brand_voice.md enthält die destillierte Sprache des Unternehmens: welche Wörter gehören dazu, welche nie. einwaende.md ist ein lebendiges Dokument, das Verkaufsteam ergänzt es nach jedem wichtigen Kundengespräch.
Statt ein fertiges Produkt zu übergeben, haben wir zwei Werkstätten mit dem Verkaufsteam gemacht. Das Team hat formuliert, wie ein Angebot klingen soll. Es hat Beispiele eingebracht, Ausnahmen diskutiert, Sonderfälle definiert. Am Ende des zweiten Tages liefen die ersten vier Aufgaben im System. Die restlichen drei kamen in der Übergabe dazu.
Sechs Wochen nach dem Start nutzen alle acht Verkäufer das OS täglich. Nicht weil sie müssen, sondern weil es schneller ist und besser klingt als das, was sie davor alleine geschrieben haben. Zwei neue Mitarbeitende waren in unter zwei Wochen eigenständig, weil das Wissen jetzt im System steckt, nicht mehr in einzelnen Köpfen.
Das Team pflegt das OS weiter: neue Kundentypologien, neue Einwände, neue Projekttypen. Die decisions.md hat in sechs Wochen 14 neue Einträge bekommen.
Das nehmen wir seither in jedes Projekt mit: Wer eine Aufgabe selbst aufgesetzt hat, nutzt sie am nächsten Montag noch. Wer sie geliefert bekommt, probiert sie zweimal aus.
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